Dans de nombreux secteurs de l’économie, la performance des organisations repose de plus en plus sur l’excellence individuelle d’un petit nombre de personnes clés, personnes que désigne le qualificatif de «talents».

Un «talent»: c’est quoi?

Ces individus ne se sont pas nécessairement des dirigeants ou des leaders. Simplement, ils disposent d’atouts personnels exceptionnels et contrôlent des processus déterminants pour l’organisation. C’est par exemple le cas du présentateur du téléjournal sur une chaîne de télévision, du styliste chez le grand couturier, du grand joueur dans l’équipe professionnelle de football, mais aussi de nombre de chercheurs, concepteurs, marketeurs, développeurs, etc. 

Aussi récent que flou, le concept de «talent» est en train d’être théorisé par les professionnels de la gestion et intégré à un nouveau modèle de management. Comme l’explique Alain Haut, professeur à l’UBIS, partenaire du Future Work Forum, «ce modèle est censé répondre à plusieurs phénomènes nouveaux qui connaissent une importance accrue depuis environ une dizaine d’années: il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre, conséquence directe du retrait de la vie active de cohortes de baby-boomers, du développement de l’hypercompétition dans un monde globalisé faisant le lit de l’individualisme et du poids croissant de l’innovation dans le coût des produits mis sur le marché mondial. Dans un tel environnement incertain, il faut faire confiance avant toute chose aux hommes et à leurs ressources personnelles. De ce fait, le rapport de forces évolue de plus en plus en faveur de ces individualités, ces «talents» capables de «faire la différence» dans un environnement de plus en plus compétitif.» 

Gérer les talents, un défi pour les entreprises

Pour les entreprises le défi est de taille. Tout d’abord il faut reconnaître le «talent» et ensuite il faut réussir à le fidéliser dans l’organisation. Car si le talent est rare il est aussi précieux. «La gestion des talents s’est donc développée dans ce sens, comme l’explique Alain Haut, une fois que le «talent» est reconnu, il faut l’amener à s’assumer en tant que tel et à se développer. L’entreprise doit lui offrir, dans l’intérêt de chacun, les meilleures conditions de son expression et de sa valorisation. En sachant, bien entendu que certains de ces «talents» cultivés ici, décideront malgré tout d’aller évoluer là-bas, mais l’inverse est aussi vrai. Ce cercle vertueux doit être encouragé pour être certain de garder dans l’entreprise une connaissance institutionnelle.» Le management des talents comme pratique de gestion promet de se développer dans les années à venir. Condition sine qua non pour s’assurer, en pleine transition démographique, une main-d’œuvre de qualité. Mais surtout pour s’adapter à l’évolution du monde du travail, plus individualiste, où les talents et les organisations devraient s’engager dans une sorte d’aventure, incluant probablement des formes de partage des risques et des profits.